轉自：中國醫藥(10.120, -0.05, -0.49%)報

在輝瑞的產品線中，西樂葆（塞來昔布）是一個潛力股，但該藥由Searle研發，輝瑞只取得了共同銷售權益。為獨享紅利，2002年，輝瑞以600億美元對Searle的母公司法瑪西亞發起了收購。除了西樂葆，輝瑞在這起兼并中還獲得了伐地考昔、托特羅定、阿普唑侖、拉坦前列素和利奈唑胺等知名產品，非處方藥業務也大幅增長。在完成兼并法瑪西亞后，輝瑞的藥品銷售額首次超過460億美元，不但鞏固了全球制藥巨頭的地位，而且隨著法瑪西亞研發管線的并入，在心血管、內分泌、中樞神經系統、骨骼肌肉、泌尿和眼科建立起領先地位。

然而，任何產品都有生命周期，輝瑞的多個“重磅炸彈”產品在2010—2015年面臨專利懸崖。為應對危機，2009年，輝瑞以680億美元收購了惠氏。通過對惠氏的收購，輝瑞獲得了齊拉西酮、舒尼替尼、依那西普、肺炎疫苗等重磅產品，產品線中年銷售額超過10億美元的產品數量增加到17個；同時，研發管線得到有效補充，新增6個疫苗和27個治療用生物制品。這次收購不僅讓輝瑞成為全球領先的婦女保健巨頭和生物制藥巨頭，還讓其在此后3年內節省開支約40億美元。

大規模成功并購讓輝瑞嘗到甜頭，在后來的幾年里，一旦營收出現壓力就發起并購。2010—2019年，輝瑞一直在尋找大規模并購的目標。2010年，輝瑞收購了King Pharma，獲得阿片藥物管線；2015年，收購Hospria，獲得醫療器械業務；2016年，收購Medivation和Anacor，獲得恩雜魯胺和克立硼羅等小分子藥物。

輝瑞人堅信：“在救人之外，我們的目標是從一切可盈利的東西上獲得利潤。”在完成了戰略調整之后，輝瑞的人均效能大幅提高，為發動新一輪并購做好了準備。

七、輝瑞成功的啟示

善于利用已有重磅產品換取更多重磅產品。首先，輝瑞通過絡活喜等產品獲取資源，并購了華納-蘭伯特，獲得“重磅炸彈”產品立普妥和樂瑞卡。此后，基于立普妥、絡活喜和萬艾可等產品資源，兼并了法瑪西亞，獲得西樂葆；通過吞并惠氏，獲得肺炎疫苗沛兒。一系列并購豐富了輝瑞的產品線。

妥善整合并購到手的資源。幾乎每一次大規模并購后，輝瑞都會大幅裁員。裁員其實是一種資源整合，剝離重復的、不需要的資源可以為企業“瘦身”，降低運營成本，使利潤最大化。

巧妙包裝產品，多角度打造產品線。盡管自研和收購的產品線較全面，但輝瑞仍然通過代賣產品，最大程度降低銷售成本。同時，產品越多，銷售管線才越強大。

強大的銷售能力。輝瑞非常擅長銷售藥品，如果沒有輝瑞，很多藥品的銷售額可能都無法取得今天的成績，如立普妥。當時，Parke-Davis的母公司華納-蘭伯特對立普妥的銷售信心不足，將該藥在美國的分銷權給了輝瑞。輝瑞為將立普妥打造成“重磅炸彈”產品，一方面，積極推進臨床試驗，并通過上萬名銷售代表向臨床醫生介紹試驗結果；另一方面，巧妙設計與用藥劑量相關的價格策略，美國食品藥品管理局批準立普妥最大使用劑量是80毫克，但實際上10毫克劑量的療效就能與其他他汀類藥物媲美，因此輝瑞選擇了小劑量策略，實現與其他產品的價格差異化。此外，輝瑞還投放了大量廣告，通過多種途徑影響患者，快速提高了立普妥的知曉度和使用率。

開放的產品研究和開發。發展多渠道合作是企業發展的必然趨勢。近年來，美國很多中小型研發企業因模式靈活、運作效率高，具備研發出“重磅炸彈”產品的潛力，大型制藥企業與其開展研發合作，既可以有效利用研發資源，又可更好利用現金資源。多年來，輝瑞奉行“拿來主義”，在一定程度上壓縮了研發人員規模；將研發與兼并有效融合，2000年以來持續加大研發投入，更加充分利用資金。

不攢錢。輝瑞的資產規模龐大，但持有的現金不多，一有資金就積極尋找投資或收購目標。從輝瑞2003年以前的財務報告中不難發現，盡管企業的營收和利潤快速上漲，但中長期債務也上漲明顯，2002年的債務高達118億美元。 （四）

（摘編自《跨國藥企成功啟示錄》，中國醫藥科技出版社出版）